Gruppen-News von Systemische Wirtschaftstheorie

Hierarchien können zu Mehrwertvernichter mutieren Verwandeln Sie das Neuste in noch neueres (Nur für Gruppenmitglieder)

Reise des Verstehens - 13. Mai 2015 - 7:50

Ich habe mich in diesem Jahr verstärkt mit dem Thema “Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen” befasst. Dazu habe ich bislang 3 Posts verfasst. Dieser hier soll der letzte sein, in dem ich Ihnen meine Gedanken und Ideen zu einer optimalen Struktur der Zusammenarbeit in Unternehmen anreiche. Aber bevor ich damit einsteige, möchte ich noch einmal kurz die drei bereits verfassten Posts reflektieren.

Im ersten Post der Reihe Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit habe ich den Grundgedanken, auf dem das heutige Modell unserer Zusammenarbeit in Unternehmen beruht, beleuchtet und seine Entstehungsgeschichte verargumentiert. Denn, möchte man die grundlegende Art und Weise, wie wir heutzutage in Unternehmen miteinander agieren, ändern, muss man verstehen warum wir überhaupt so agieren.

Im zweiten Post der Reihe Den blinden Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit auflösen habe ich den emotionalen Kontext mit hinein gebracht. Im ersten Post habe ich eher rational dargelegt, warum das derzeitige Modell der Führung und Zusammenarbeit nicht mehr funktionieren kann. Nur alleine diesen Fakt wissend, startet man aber noch lange nicht die Reise in den Wandel. Gründe dafür können Sie in diesem Post nachlesen.

Im dritten Post Die Geisteshaltung einer Führungskraft – Das positive Annehmen von Widersprüchen gehe ich noch ein Stufe tiefer. Es geht nun nämlich um die Geisteshaltung der Menschen, die in einem Unternehmen zusammenarbeiten. Konzepte sind nämlich das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen, wenn man nicht mit einer “richtigen” Einstellung zu Werke geht, diese umsetzen zu wollen.

Sie erkennen sicherlich, dass ich in keinen der bisherigen Posts meine Gedanken zu einem Zielbild geäußert habe. Das möchte ich nun nachholen. Dazu möchte ich am Anfang zwei grundlegend verschiedene Arten von auszuführenden Tätigkeiten in Unternehmen anführen.

Da wären Routinetätigkeiten, die in stabilen Zeiten eines Unternehmens zum Tragen kommen. Ich habe im dritten Post dieser Reihe bereits angemerkt, dass stabile Zeiten eines Unternehmens ganz bewusst ausgelobt werden müssen, da es seitens des Marktes stets instabile Zeiten gibt. Denn: “Alles fließt.” Routinetätigkeiten sind, wie der Name schon aussagt, dafür da, bekannte Regelprozesse strukturiert und generalisiert ablaufen zu lassen. Sie sind nicht geeignet, Neues zu schaffen, wie das beispielsweise im Rahmen von Projekten geschehen soll, die ja per Definition genau dafür da sind. Bei Routinetätigkeiten geht es um Effizienz, denn es ist klar, was getan werden muss. Deshalb lassen sich diese auch trainieren. Kreativtätigkeiten, das Gegenstück zu Routinetätigkeiten, sind für instabile Zeiten angesagt. Sie lassen sich nicht trainieren, da hier keine Standards existieren, die man trainieren könnte. Bei Kreativtätigkeiten geht es um Effektivität, denn es ist nicht klar was getan werden muss. Der Weg ist nicht vorgezeichnet. Deshalb ziehen hier auch keine klar vorgegebenen Prozesse, wie bei Routinetätigkeiten. Auf Routinetätigkeiten lassen sich Best Practice und damit vorher definierte Prozesse anwenden. Bei Kreativtätigkeiten muss man nur auf seinen Kopf vertrauen.

Unsere derzeitig vorherrschende Organisationsform in Unternehmen ist geprägt von der Hierarchie. Es gibt Wenige, die das Sagen haben, die also die Richtung vorgeben, und Viele, die dann ausführen. Aber für welche Tätigkeiten ist solch eine Art der Zusammenarbeit wohl passend? Genau, für Routinetätigkeiten. Wir hören aber immer wieder davon, dass wir einer immer größer werdenden Komplexität des Marktes ausgesetzt sind. Rahmenbedingungen ändern sich schneller als früher. Diese Anpassungen geschehen aber logischerweise nicht im Rahmen von Routinetätigkeiten. Klar. Der Anteil an notwendigen Kreativtätigkeiten in Unternehmen wird damit immer größer. Darauf müssen Unternehmen reagieren. Sie versuchen es auch, aber eben nicht konsequent. Was meine ich damit? Kreativtätigkeiten werden den Hierarchien übergestülpt. Was dann passiert kann man tagtäglich in Unternehmen beobachten. Das Kreativitätslevel wird durch “alte” Strukturen und Prozesse eingedämmt. Damit nimmt sich das Unternehmen die Chance für einen “richtigen” Wandel, der notwendig wäre.

Wie könnte es gehen? Die verschiedenen Tätigkeiten sollten auch in konsequent verschiedenen Organisationsformen bearbeitet werden. Ich habe beide Organisationsstrukturen bereits in meinem Post Hierarchien sind Trivialisierungsstrukturen benannt und detailliert ausgeführt. Es geht nämlich um Hierarchien und Heterarchien (Netzwerke). Ich möchte auf die Unterschiede, vor allem im Kontext der Zusammenarbeit nicht weiter eingehen. Dafür verweise ich gerne auf den letztgenannten Post. Ich möchte nur den Titel dieses Posts kurz an diesen beiden Organisationsformen erläutern.

Routinetätigkeiten sind das Resultat einer trivialisierten Sicht des Unternehmens auf den Markt. Ganz bewusst werden ganz bestimmte Aspekte des Marktes ausgeblendet oder vereinfacht, damit man im Unternehmen ins Tun kommt und Mehrwerte generieren kann. Hierarchien sind in diesem Fall also Trivialisierungsstrukturen und Mehrwertgenerierer. Und das ist auch gut so. Anders verhält es sich in Zeiten des Wandels. In diesen ist eine vereinfachende Sicht auf den Markt eher kontraproduktiv, da der gesamte Opportunitätsraum eines Wandels nicht ausgeleuchtet wird. Man beschneidet sich damit im Unternehmen selber. Es werden künstlich Mauern und Hindernisse aufgebaut. Kreativität kommt zu kurz. In Zeiten des Wandels sind Hierarchien damit Mehrwertvernichter und müssen durch netzwerkartige Organisationsstrukturen ersetzt werden.

Ich glaube nicht daran, dass sich stabile und instabile Zeiten für ein Unternehmen stetig abwechseln. Ich denke eher, dass diese parallel existieren. Damit ist auch einleuchtend, dass hierarchische und netzwerkartige Organisationsstrukturen koexistieren und miteinander verzahnt werden müssen.

Hierarchie und Netzwerk

Nun könnte man meinen, dass dieser Fakt der Verzahnung seit längerer Zeit bereits bekannt ist und in Unternehmen auch gelebt wird. Routinetätigkeiten werden in der Linienorganisation verortet, Kreativtätigkeiten in der Projektorganisation. Dem ist aber nicht so. Das möchte ich kurz belegen.

In dem heute oft vorgefundenen Modell bettet sich die Projektorganisation in die Linienorganisation ein. Das bedeutet, dass die Entscheidungshoheit über Projektthemen weiterhin in der Linienorganisation liegt. Dieses Mandat wird beispielsweise über Steuerungskreise ausgeübt. Ich denke, dass das zu verlangsamten Entscheidungsprozessen führt, da diese zu Schulungsmaßnahmen mutieren. Diejenigen (aus der Projektorganisation), die entscheiden können, aber nicht dürfen, schulen Diejenigen (aus der Linienorganisation), die entscheiden dürfen, aber nicht können. Entscheidungshoheit sollte in der Projektorganisation liegen, da hier auch die Experten zu den jeweiligen Themen verortet sind. Das ist nämlich genau der Punkt, den es zu beachten gilt. Neuartige Themen, die in einem Unternehmen bereichsübergreifend zu bearbeiten sind, können nicht in einer Linienorganisation (Hierarchie) bearbeitet werden. Sie müssen ausgelagert werden in eine netzwerkartige Organisationsstruktur, die aus Mitarbeitern des Unternehmens besteht, die Experten bzgl. der jeweiligen ganzheitlichen neuen zu bearbeitenden Themen sind. Zur Bearbeitung dieser Themen werden diese Mitarbeiter dann in das Netzwerk delegiert (mit entsprechender Personalverantwortung) und nicht einfach nur versandt. Dadurch, das diese Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeit weiterhin in der hierarchisch aufgestellten Organisation arbeiten, können Sie Anforderungen aus ihren Bereichen mit in die Themenbearbeitung einfließen lassen.

Man könnte noch viel mehr zu diesen Gedankengängen schreiben. Allerdings muss man aufpassen, dass man dadurch diese Ideen nicht verwässert und dadurch zerredet. Denn das Diskutieren vollführt man mit der Geisteshaltung aus der “alten” Welt, was ein Verlassen dieser nur schwerlich zulässt. Erfahrung sammelt man nur im Handeln, nicht im Reden.

Wäre es nicht wert, dieses neue Modell mal auszuprobieren?

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Die Geisteshaltung einer Führungskraft – Das positive Annehmen von Widersprüchen Verwandeln Sie das Neuste in noch neueres (Nur für Gruppenmitglieder)

Reise des Verstehens - 6. Mai 2015 - 13:49

Suchen Sie nach Konzepten und Vorschriften, die darlegen, wie gute Führung funktioniert? Da muss ich Sie leider enttäuschen. Die gibt es nicht. Daran glaube ich zumindest. Denn Konzepte, die wir erstellen, beruhen stets auf Zweiwertigkeit, die auf der Aristotelischen Zweiwertigen Logik aufgebaut ist. Es geht gar nicht anders. Führung hat aber mit Menschen und Lebendigkeit zu tun, die von Widersprüchen und Paradoxien durchzogen ist. Und eben genau diese Paradoxien finden in der zweiwertigen Logik keinen Platz. Sie sind verbannt.

Konzepte geben Ratschläge, in bestimmten Situationen etwas zu tun oder zu unterlassen. Beides gleichzeitig ist ausgeschlossen. Würde ein Konzept diesen Ausschluss nicht gewährleisten, würde man es als tautologisch und damit unbrauchbar abtun. Aber genau das müssten Konzepte über Führung und Zusammenarbeit beinhalten, um brauchbar zu sein. Nur dann wären sie wiederum nicht mehr klar handlungsleitend, also wieder unbrauchbar. Ein Widerspruch!!!

Ich möchte Ihnen einige Beispiele von Widersprüchlichkeiten anreichen, die im Kontext von Führung und Zusammenarbeit zu handhaben sind.

Als Führungskraft muss man sich entbehrlich machen wollen.

Eine Rolle, die man als Führungskraft in Unternehmen füllen sollte, ist die des Coaches. Eine Führungskraft muss seine Mitarbeiter fördern und fordern. Mitarbeiter sollten sich weiter entwickeln dürfen und können. Eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter bedeutet aber automatisch eine Übernahme von Verantwortung für Themen, die noch bei der Führungskraft liegen. Die Führungskraft sollte, unabhängig davon, ob sie sich weiter entwickelt, Themen an die Mitarbeiter abgeben. Tut sie das nicht, blockiert sie sich in der Rolle des Coaches. Denn die Möglichkeit der eigenen Weiterentwicklung darf nicht der Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Wege stehen. Sollte dann die eigene Weiterentwicklung der Führungskraft nicht eintreten, wird der Verantwortungsraum dieser gegen Null konvergieren, da ja die Mitarbeiter immer mehr Verantwortung übernehmen.

Nehme ich die Rolle des Coaches als Führungskraft ernst, muss ich so denken und agieren, dass ich in absehbarer Zeit in der bestehenden Rolle keine Daseinsberechtigung im Unternehmen mehr habe.

Als Führungskraft muss man oft Fragen stellen, obwohl die Antwort bekannt ist.

Was lernen wir von Kindesbeinen an? Wenn Du etwas nicht verstehst und es wissen möchtest, stelle Fragen. Eine Führungskraft sollte aber genau diese Haltung nicht immer und unbedingt einnehmen. Warum? Weil sie damit den Wertschöpfungszyklus im Unternehmen stört, da sie dann von den eigenen Mitarbeitern geschult wird. Eine Führungskraft sollte mit einer anderen Motivation Fragen stellen. Sie sollte Fragen stellen, um Arbeiten zu delegieren. Mit den Fragen wird der Rahmen gesetzt, in welchem die Arbeiten erledigt werden sollten. Antworten auf die Fragen finden dann die Mitarbeiter, an denen die Arbeiten delegiert wurden. Dafür benötigt eine Führungskraft eine klare Idee, man könnte auch sagen eine Vision. Eine Führungskraft sollte also keine Fragen stellen, um sich etwas erklären zu lassen, sondern um kontextabhängig zu delegieren. Damit treibt sie Inhalte voran, lässt diese aber von Experten bearbeiten. Dafür ist die Relevanz der Fragen zu einem bestimmten Thema wichtig. Für diese Relevanz in den Fragen ist Erfahrung zu dem Thema essentiell. Dediziertes Wissen ist nicht notwendig, da quasi unmöglich dieses zu haben und ständig zu aktualisieren. Mit dieser Geisteshaltung, dieses tun zu wollen, würde man den Wertschöpfungszyklus im Unternehmen, wie oben beschrieben, empfindlich stören.

Nehme ich die Rolle des Innovators als Führungskraft ernst, sollte ich keine Verständnisfragen, sondern eher richtungsweisende Fragen stellen.

Als Führungskraft muss ich Ziele ausloben, die nicht erfüllbar sind.

“Ein gutes Pferd springt nur so hoch, wie es muss.” Diesen Spruch kennen wir wohl Alle, oder? Er basiert darauf, das wir Menschen evolutionsbedingt stets energieeffizient agieren. In Unternehmen werden Ziele sehr häufig aus zwei Gesichtspunkten heraus aufgestellt. Auf der einen Seite dienen sie als gemeinsame Erwartungshaltung in einem Team von miteinander agierenden Menschen. Durch Ziele wird formuliert, was erreicht werden soll. Auf der anderen Seite dienen Ziele aber auch als Bemessungsgrundlage für Prämien. Werden die Ziele erreicht, werden am Jahresende dann die dafür ausgelobten variablen Gehaltsanteile ausgezahlt. Und genau hier ist der Knackpunkt zu finden. Wer Ziele auslobt, findet sich oft im Mittelmaß wieder, bestenfalls. Werde ich gegen Ziele hart gemessen, dann möchte ich auch sicherstellen, dass ich diese Ziele erreiche. Ich setze dann also ganz bewusst die Latte herunter. Natürlich muss aber unterbunden werden, dass durch Ausloben von zu hohen Zielen, die von vornherein als illusorisch aufgefasst werden, ein Rahmen im Team geschaffen wird, der Demotivation der einzelnen Teammitglieder fördert. Denn wenn von Beginn an eine Aufgabe als unlösbar angesehen wird, wird diese erst gar nicht angegangen. Weitere Details zum Thema Ziele können Sie hier finden.

Nehme ich die Rolle des wirksamen Umsetzers als Führungskraft ernst, sollte ich Ziele so setzen, dass sie unerreichbar sind, aber trotzdem von Allen als erreichbar wahrgenommen werden.

Als Führungskraft muss ich beim Wandel Spielregeln einhalten und gleichzeitig ändern wollen.

Wie sagte Heraklit schon? “Alles fließt!” Genau. Nichts ist beständiger als der Wandel. Allerdings darf man als Unternehmenslenker diese Erkenntnis nicht ganz so wörtlich nehmen. Ein Unternehmen darf sich nicht stetig im Wandel befinden, denn dann würde man sich im Unternehmen ausschließlich mit sicher selber beschäftigen und könnte den Markt nicht bedienen und gestalten, was ja nicht Sinn und Zweck wäre. Ein Unternehmen muss also ganz bewusst zwischen stabilen und instabilen Phasen hin und her bewegt werden. In den instabilen Phasen wird der Wandel durchzogen, der notwendig ist, um sich immer wieder den veränderten Rahmenbedingungen des Marktes anzupassen. Und genau um das Einleiten des Wandels geht es mir in diesem Kontext. Denn macht man sich bewusst, was zum Einleiten eines Wandels notwendig ist, kommt wieder einmal ein Widerspruch zum Tragen. Auf der einen Seite hinterfragt man in Zeiten des Wandels die gegebenen Spielregeln eines Unternehmens. Logisch, wäre es nicht so, würde man nicht von einem Wandel reden, sondern Alles genau so machen wie vorher irgendwann einmal definiert. Auf der anderen Seite aber muss man auch die Spielregeln des Unternehmens einhalten, weil man sonst aus dem “System” Unternehmen gespült wird und den Wandel dann nicht mehr begleiten kann. Denn Wandel gelingt nur von Innen heraus.

Nehme ich die Rolle des Change Initiators als Führungskraft ernst, muss ich im Wandel Regeln gleichzeitig einhalten und zerstören.

Als Führungskraft muss ich durch Aufstellen von Regeln Freiheit der Mitarbeiter befeuern.

In Diskussionen rund um agile Projektmanagementmethoden höre ich immer wieder den Vorwurf, dass diese mit einem Laissez-Faire Führungsstil korrelieren. Führung findet quasi gar nicht statt, da in den einzelnen Teams sehr viel entschieden wird und damit die Entscheidungsfreiheit auf den “unteren” Hierarchieebenen sehr hoch ist. Hier wird aber eines vergessen. Diese Freiheit kann nur funktionieren, wenn ein sehr klar gesteckter Rahmen existiert, in welchem entschieden werden kann. Freiheit kann man also nur dann fühlen und wahrnehmen, wenn Regeln existieren. Ohne Regeln endet man in einer Anarchie, die dann wiederum die Freiheit einschränkt. Einen ähnlichen Kontext findet man bei den Diskussion über den freien Willen und ob dieser bedingt oder unbedingt sein kann. Den absolut, also unbedingten, freien Willen gibt es deshalb nicht, weil er immer bedingt ist und der freie Wille kann nicht nur bedingt sein, er muss es sogar sein. Details dazu können Sie in diesem Post nachlesen. Die Entscheidungsfreiheit der Mitarbeiter basiert aber auf einen ganz wichtigen Fakt. Sie müssen Zugang zu allen für sie relevante Informationen haben. Kommunikation darf also nicht entlang der Hierarchiestränge hoch und runter geschehen, sondern vernetzt.

Nehme ich die Rolle des Vernetzers und Kommunikators als Führungskraft ernst, betrachte ich Information und Wissen nicht als Herrschaftswissen, sondern kommuniziere und vernetze unabhängig von gesetzten Hierarchien.

Als Führungskraft muss ich genau in solchen Situationen Entscheidungen treffen, die prinzipiell unentscheidbar sind.

Das ist derzeit mein Lieblingsthema. Das Entscheiden. Haben Sie sich eigentlich schon einmal Gedanken darüber gemacht, wann ein Mensch wirklich entscheiden muss? Genau, wenn keine guten Gründe für eine Entscheidung vorliegen. Oder wie es Heinz von Förster so schön ausdrückt: “Nur prinzipiell unentscheidbare Situationen kann man überhaupt entscheiden. Alle anderen sind bereits entschieden.” Würden anhand einer Entscheidungsunterlage gute Gründe für eine Entscheidung vorbereitet vorliegen, muss nicht mehr entschieden werden. Dann ist bereits mit dem Erstellen der Unterlage eine Entscheidung getroffen worden, und zwar von dem, der die Unterlage erstellt hat. Entscheidungen in Unternehmen sollten stets in Marktnähe getroffen werden, also eben nicht im Top-Management. Je weiter ein Manager vom Markt entfernt sitzt, umso weniger kompetent ist er für Entscheidungen. Manager oder Führungskräfte müssen nicht entscheiden, weil sie es nicht können. Wollen sie es aber doch, was häufig zu beobachten ist, tendieren sie dazu, Wissen aufbauen zu wollen. Das kostet Zeit und Aufwand, vor allem bei den Mitarbeitern, die beim Wissensaufbau behilflich sein müssen. Damit verliert das Unternehmen wertvolle Zeit. Hierarchien werden dann zu Mehrwertvernichtern. Details zu diesem Thema finden Sie in diesem Post.

Nehme ich die Rolle des Komplexitätshandhabers als Führungskraft ernst, muss ich in puncto Entscheidungen loslassen können, um Komplexität handhaben zu können.

Fazit

Es geht im Thema Führung und Zusammenarbeit um die “richtige” Geisteshaltung, die sich nicht durch das sture Befolgen von Rezepten einimpfen lässt. Mit der “richtigen” Geisteshaltung (im Engl. Mindset) kommen die “richtigen” Handlungen von alleine. Ohne der entsprechenden Geisteshaltung differieren Reden und Handeln von Menschen enorm. Implizit wird durch Handlungen offen gelegt, mit welcher Geisteshaltung jemand unterwegs ist.

Des Weiteren erkennen wir, dass Leben durchsetzt ist von wahrgenommenen Widersprüchen. Ohne Widerspruch gibt es keine Lebendigkeit. Diesen Widersprüchen darf man sich im Kontext von Führung und Zusammenarbeit nicht entziehen. Oft wird sich hinter diesen Widersprüchen durch Befolgen von klar definierten Prozessen und Regeln versteckt. Darunter leidet dann aber die Menschlichkeit. Die Zusammenarbeit in Unternehmen wird mechanisiert.

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Den blinden Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit auflösen Verwandeln Sie das Neuste in noch neueres (Nur für Gruppenmitglieder)

Reise des Verstehens - 21. April 2015 - 14:39

Im Post Der blinde Fleck in den Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit habe ich ein Thema beleuchtet, welches bei Diskussionen rund um Führung und Zusammenarbeit sehr oft nicht diskutiert wird. Es ging nämlich um das dahinterliegende Modell und seine Entstehungsgeschichte. Kurz gesagt beruht das Modell auf einer Geisteshaltung, die da wie folgt lautet

Wenige denken, Viele tun!

Dieser Leitgedanke hatte in der Vergangenheit auch seine Berechtigung, sonst hätte er sich niemals durchgesetzt. Details können Sie gerne im oben genannten Post nachlesen.

Glaubt man aber nun, das alleine mit dem Bewusstsein, dass der Lebenszyklus dieses Modells längst am Ende ist, ein Wandel eingeleitet werden kann, ist man einem Irrglauben aufgesessen. Warum? Das möchte ich nun ausführen.

Ein Wandel vollzieht sich vor allem auf der emotionalen Ebene

In der Regel werden alleine auf der rationalen Ebene Fakten und Gründe für die Notwendigkeit eines Wandels gesammelt. Dann nicken alle zu den Fakten, aber trotzdem passiert nichts. Warum? Weil die emotionale Ebene der Menschen, die vom notwendigen Wandel betroffen sind, nicht gestreift wird. Dieser in diesem Kontext angesprochene blinde Fleck liegt eben auch nur auf dem rationalen Pol, reicht also für das Einleiten eines Wandels nicht aus. In diesem Sinne möchte ich einige Ideen und Gedanken aufführen, die ich aus Erfahrung gesammelt habe und die beim Einleiten eines Wandels von immenser Bedeutung sind.

Menschen streben stets nach Stabilität

Ein Wandel und das damit einhergehende Neue wird im ersten Moment stets als Bedrohung für ein System angesehen. Und Unternehmen kann man in diesem Kontext als System auffassen. Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens, der den Wandel aktiv bejaht, wird dementsprechend als Parasit gesehen und bekämpft. Wir Menschen haben im Rahmen der Evolution die Fähigkeit entwickelt, aus einer instabilen Umwelt, stabile und konsistente Muster der Wahrnehmung zu erzeugen. Das ist die Basis unserer Wahrnehmungsfähigkeit in einer sich verändernden Welt. Dieser positive Effekt kann aber ins Negative umschlagen, wenn es um den Wandel geht. Menschen führen nämlich Handlungen, die in der Vergangenheit zum Erfolg führten, immer wieder aufs Neue aus, ohne zu reflektieren, ob diese Handlungen heute immer noch zum Erfolg führen. Dadurch verbauen wir uns sehr oft die Sicht auf die Notwendigkeit eines Wandels. Wir setzen uns Grenzen, über die wir nicht hinwegschauen und denken wollen.

Dazu passend empfehle ich unbedingt den folgenden Vortrag “Die Feinde der Innovation” von Prof. Dr. Gunter Dueck.

Menschen streben danach, für ein System wertvoll angesehen zu werden.

Menschen streben stets danach, wertvoll für ein System zu sein. Sie möchten als wertvoll von den Mitmenschen angesehen werden. Aber wie wird die Wertigkeit eines Menschen ausgedrückt? Dazu habe ich in meinem Bekanntenkreis, Alle nicht arbeitend in der Wirtschaft, mal ein kleines Experiment gemacht. Ich habe die Äußerung getätigt kein Einzelbüro zu besitzen, sondern mit mehreren Mitarbeitern auf einer großen Fläche zu sitzen und zu arbeiten. Daraufhin wurde mir relativ ungläubig die Anmerkung entgegen geschleudert, dass ich doch Manager sei und das doch nicht ginge. Des Weiteren musste ich die Frage, ob denn einige Manager ein Einzelbüro haben, bejahen, woraufhin mir eine wohl damit einhergehende relative Unwichtigkeit für meinen Arbeitgeber attestiert wurde. Diesen Fakt konnte ich dann wohl nicht ganz entkräften. Wir erkennen also, dass in unserer Gesellschaft sehr häufig Wichtigkeit im System mit von dem System ausgelobten Statussymbolen gleichgesetzt wird. Statussymbole könnten in diesem Kontext sein: Macht zu Entscheiden, Reservierte Einzelparkplätze, Separierte Räumlichkeiten zum Einnehmen von Mahlzeiten, Besitz einer Sekretärin etc. Ihnen fallen bestimmt weitere Beispiele ein.

Diejenigen Wenigen, die im alten Modell der Führung und Zusammenarbeit “denken”, und damit in der Hierarchie oben stehen, haben genau diese Statussymbole. Damit wird ihnen von der Öffentlichkeit die Wertigkeit zugeschrieben. Mit einem Wandel zu einem anderen Modell müssten genau diese Menschen dann die Zeichen ihrer Wertigkeit ablegen wollen, weil sie ja über den Wandel entscheiden. Erkennen Sie den Teufelskreis?

Menschen streben stets nach Erhalt ihrer eigenen Identität

In diesem Kontext mache ich gerne die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Prozessfokussierung. Prozesse sind, ähnlich wie das Vorhandensein stabiler Muster wichtig für unser Wahrnehmen der Umwelt ist, wichtig für das gemeinsame Agieren von Menschen in Unternehmen. Sie sind ein Medium, wie es die Sprache für die Kommunikation ist. Sie können aber genau so in Richtung des negativen Pols ausgelegt werden, nämlich dann, wenn Prozesse so starr betrachtet werden, das sie kein Wandel zulassen. Denn, wie soll man etwas Neuartiges erreichen, wenn man immer wieder die gleichen ausgetretenen Wege geht?

Prozesse und damit einhergehend die Rollen haben aber auch noch eine weitere Funktion. Sie sichern die eigene Identität ab. Man kann sich leicht hinter ihnen verstecken. Wird ein vorher veranschlagtes Ergebnis nicht erreicht, kann man sich immer noch darauf zurück ziehen, dass man ja Alles so gemacht hat, wie in Handbüchern oder Prozesscharts definiert ist. Dann müssen ja genau diese Prozesse schuld daran sein und nicht man selbst. Häufig wird man in Unternehmen auch abgestraft, wenn man nicht nach abgesegneten Prozessen handelt, unabhängig davon, welches Ergebnis erzielt wurde. Bei einer kompletten Ergebnisfokussierung kann man sich nicht hinter Rollen und Prozessen verstecken. Dann steht man als Mensch immer in Reihe 1, nicht die Rolle, die man gerade einnimmt, und muss sich jeden Tag neu erfinden und neu beweisen. Das erfordert aber Mut. Durch Wandel werden etablierte Prozesse in Frage gestellt.

Menschen ändern sich nur über Dramatik

Kennen sie den Spruch: “Bist Du gesund, hast du tausend Wünsche, bist Du krank genau einen einzigen.”? Anders gesagt würde ich diesen Spruch so auslegen, das Wandel nur über Dramatik funktioniert. Diese Dramatik wird ausschließlich auf der emotionalen Ebene erzeugt. Häufig werden Initiativen zum Wandel über Vorträge auf Folien eingeleitet. Ziel ist es die Mitarbeiter abzuholen und zu motivieren, den Wandel aktiv mitzugestalten. Das klappt aber nicht, weil Folien niemals die notwendige Dramatik generieren können.

Wenn ich mein privates Leben reflektiere, dann habe ich Änderungen auch nur dann eingeleitet, wenn tief in mir das Verlangen so groß war, das ein Wandel unumgänglich war. Wohnungsumzug oder Arbeitgeberwechsel wären als gute Beispiele zu nennen. Oder würden Sie ihren Arbeitgeber wechseln, wenn ich Ihnen oder auch Ihr guter Freund Ihnen dazu raten würde und, um dies noch zu unterstreichen, Ihnen einen Foliensatz präsentieren würde? Wohl eher nicht, oder? Im beruflichen Umfeld glauben wir an diese Magie.

Jeder Mensch macht also die Notwendigkeit für einen Wandel, die ihn betrifft, egal in welchem Umfeld, erst einmal mit sich selber aus, ohne das Irgendjemand darauf von außen direkten Einfluss nehmen kann. Die Betonung liegt hier auf das Wörtchen “direkt”. Ich komme gleich noch darauf zu sprechen.

Menschen handeln grundsätzlich immer richtig

Menschen handeln stets ihrem Kontext entsprechend, also immer richtig. Dazu möchte ich Ihnen zwei prominente Beispiele anreichen.

Die mittlerweile wieder abgeschaffte Quartalsgebühr beim Arzt. Was sollte eigentlich mit der Quartalsgebühr erreicht werden? Die Menschen sollten nur noch in dringenden Fällen ihren Arzt aufsuchen. Man glaubte, dass durch Einführen der Quartalsgebühr von 10 Euro auch erreichen zu können. Da hatte man die Rechnung aber ohne den Menschen gemacht. Haben Patienten erst einmal innerhalb eines Quartals die Gebühr gezahlt, sind sie häufiger als früher zum Arzt gegangen, denn sie wollten die Gebühr ja schließlich auskosten. Wir Menschen möchten nämlich in der Regel für einen eingesetzten Input den maximalen Output erhalten. Mit dem Einführen der Quartalsgebühr wurde also der bewusste Gang zum Arzt befeuert. Damit hat man genau das Gegenteil von dem erreicht, was erreicht werden sollte. Die Menschen haben entlang des ihnen aufgesetzten Kontextes oder Rahmens richtig gehandelt.

Das wohl legendärste Fußballspiel der Geschichte. Es handelt sich um das Spiel zwischen den Nationalteams von Barbados und Grenada vom 27. Januar 1994 und war ein Qualifikationsspiel für die Karibikmeisterschaft 1994. Es war deshalb so bemerkenswert, weil es zeitweise im Interesse beider Mannschaften lag, ein Eigentor zu erzielen. Außerdem musste eine Mannschaft in einer Phase beide Tore verteidigen, um sowohl Tore als auch Eigentore des Gegners zu verhindern. Grund für diese Kuriosität war eine Regeländerung. Die Organisatoren beschlossen eine Veränderung der Regel des Golden Goals. Jedes Qualifikationsspiel wurde bei unentschiedenem Ergebnis nach regulärer Spielzeit um zweimal 15 Minuten verlängert. Das erste Tor in der Verlängerung entschied nicht nur das Spiel, sondern zählte zudem doppelt. Damit sollte den Mannschaften ein Ausgleich dafür geboten werden, dass sie in der verkürzten Verlängerung nicht die Gelegenheit hatten, mehr als ein Tor als Differenz zu erzielen. Bei torloser Verlängerung sollte ein Elfmeterschießen folgen. Details zu den Geschehnissen rund um das Spiel können Sie hier nachlesen. Hier wieder ähnlich zum ersten Beispiel. Hätten Sie dieses Spiel im TV verfolgt und wüssten nicht um die Regeländerung, sie hätten wohl am Verstand der Spieler gezweifelt, oder? Aber sie haben genau richtig gehandelt, eben entlang ihres Kontextes.

Zwischenfazit

Um Handlungen von Menschen zu bewerten, ist es unerlässlich den Kontext ihrer Handlungen zu verstehen. Der Kontext oder der Rahmen dieser Handlungen sind die so genannten impliziten Logiken des Systems. Wenn wir also Änderungen herbeiführen wollen, müssen wir sensibel für den damaligen, den derzeitigen und den zukünftig erhofften Kontext sein. Die Einleitung eines Wandels sollte niemals explizit (direkt) versucht werden, sondern implizit (indirekt), eben durch Ändern des Kontextes. Das ist auch der Grund, warum es keine Rezepte oder hart ausgelegte Best Practice für einen Wandel in Unternehmen gibt. Denn es steht stets der Mensch im Mittelpunkt, was sie sicherlich an den oben aufgeführten fett geschriebenen Ideen und Gedanken alleine schon an der Syntax erkennen können.

Einen weiteren Fakt darf man als Initiator eines Wandels nicht außer Acht lassen. Will man ein System (Unternehmen) ändern, muss man Teil dieses Systems sein und bleiben. Die Spielregeln, das sind die oben angesprochenen Kontexte, müssen im Agieren beachtet und eingehalten werden. Tut man dies nicht, wird man aus dem System gespült, oder man ist der Hofnarr, der alles darf aber nicht ernst genommen wird. Man wird in die Ecke gestellt und kann sich dort austoben. Andererseits bedeutet das Einleiten eines Wandels ja eben genau das Ändern des Kontextes, wie eben angeführt. Um einen Change einzuleiten, müssen vorherrschende Regeln validiert und ggf. geändert werden. Ein Paradoxon? Na klar, im Bereich der Lebendigkeit hat man es stets mit Widersprüchen zu tun.

Was bedeutet das Geschriebene nun für den Wandel im Modell der Führung und Zusammenarbeit in Unternehmen?

Wandel im System “Unternehmen” gelingt wie gesagt nur über das Ändern des Kontextes der Handlungsrahmen der Menschen in dem Unternehmen. Als erstes muss man dafür den Kontext erkennen, der noch auf dem alten Modell zu Führung und Zusammenarbeit basiert. Dieser ist aus meiner Sicht der Folgende.

Menschen ganz oben in der Hierarchie eines Unternehmens bestimmen über die Einleitung des Wandels. Die Wertigkeit eines Menschen erhöht sich mit der Höhe der Stellung in der Hierarchie. Menschen streben nach Wertigkeit. Mit Einleiten des Wandels verlieren die Menschen Wertigkeit, die den Wandel einleiten müssten. Also passiert heute in der Regel in puncto Wandel nichts oder nicht viel.

Welchen Teil des Kontextes sollte man ändern? Der Wegfall der Kennzeichnung der Wertigkeit entlang der Hierarchie nach oben, in dem Statussymbole und Privilegien (wie oben geschrieben) entfallen. Augenhöhe wirklich ernst gemeint!!! Ich möchte jetzt nicht darauf eingehen, dass auch das Ändern dieses Kontextes nur implizit und damit indirekt erfolgen kann, sondern möchte Sie hier mit dem Weiterdenken aus diesem Post entlassen.

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Verwandeln Sie das Neuste in noch neueres (Nur für Gruppenmitglieder)

1. Januar 1970 - 2:00